在当前市场竞争环境下，磨料磨具企业把“经营压力大，经营利润得不到保障”作为当前研究的*大课题。认为，其主要原因是：一、竞争导致售价不断被压低;二、工资水平上涨过快;三、原材料或其他资源涨价……所有这些也许都是百分百的事实。

　　在和部分企业老板交流过程中得知，不少管理者经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。

　　但企业主们是否注意到，此三项因素通常都是由大环境决定的，对所有企业来都是一样的。**，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化;第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算;第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。

　　所以，不难看出，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势，或者说，生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。要想企业基业长青，就必须学习、领会和运用以下三个精益思维。

　　**个精益思维是，关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力，才是大问题。什么叫固定成本?就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本叫固定成本。我们为什么要建那么庞大的厂房?我们为什么买那么多的装备?

　　在许多企业里，资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担。所以降低固定成本，就是要用*少的厂房和设备把产品做出来。

　　什么叫隐性成本呢?就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多这样不明不白的浪费。可怕的是，人们对这些成本往往习以为常，无动于衷，而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存以及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。

　　第二个精益思维是，关注资源价格，更要关注资源效率。与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢?有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。过去的粗放发展，只知道销售额，只知道材料价格，工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。所以，当被问到，每平方米厂房的产出是多少?每一个员工的产出是多少?每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者显得错愕不已，因为压根儿就没有这些数据，也没有这么看过问题。

　　所以当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候，我们难道不应该问一问，那为什么我们的一线员工工资依然是美国、日本的三分之一不到。如果有一天，我们能够通过精益管理，把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候，才是我们中国制造之福，才是我们中国劳动者之福。

　　从这个角度审视中国制造企业的时候，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提升企业经营管理水平。与此同时，向全体员工灌输和培养强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员工擦亮眼睛，从身边能做的改善做起，力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。

　　第三个精益思维是，关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额是很难保障的，因为资源涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理，以为精益就是降本节流一条路，那就大错特错了。

　　关于此点，尤其值得中小企业老板深思，并奋起改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。

　　在经营活动中，以上三个精益战略思维值得所有企业经营者认真学习和积极实践。